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viernes, 5 de julio de 2013

El sector exterior: gran soporte de la economía española

En el 2012, la entrada de capitales creció un 3,7%
El sector exterior se muestra como el gran soporte de la economía española en su salida de la crisis:

-Crecimiento de exportaciones en el primer cuatrimestre del 8% (más elevado de la zona euro)
-Gran atracción de inversión extranjera (en momentos de fuerte contracción de los flujos de capitales).
En 2011 España se situaba en decimoctavo puesto del ranking mundial en recepción de capital y, en 2012, se sitúa en el decimosexto con un total de 21.363 millones de euros.
Los datos para 2013 apuntan a un crecimiento consolidado mientras que en la zona euros se deteriora la recepción de capitales, situación arrastrada del 2012: el 66% de pérdida correspondió a la zona euro, altamente penalizada por las dudas de los inversores, especialmente Alemania, Italia y Francia.
España ha ganado atractivo frente a otros países: en un entorno de inversión ralentizada en España surgen mayores oportunidades por abaratamiento de las acciones o de activos empresariales, bien por ganancias de competitividad obtenidas por reducción de costes laborales o aumentos en la productividad.
Previsiones: Para 2014 y 2015 se espera un repunte de la inversión aunque todavía persisten riesgos liados al sistema financiero. En cualquier caso, es constatable que las multinacionales disponen a día de hoy de un nivel récord de liquidez y esperan que las dudas se disipen.

jueves, 4 de julio de 2013

RRHH: mejorar sistema de compensación.

Incertidumbre, presión sobre costes y reducción de beneficios. En este contexto la estrategia de compensación de empleados es determinante:

- Centrarse en el talento clave (y retenerlo).
- Gestión por desempeño como elemento para mejorar resultados.
- Premiar el rendimiento, promocionar y mantener objetivos ambiciosos.
- No reducir la inversión en ventas (aunque sí revisar el cómo y en qué, pero no el cuanto)
- Revisión de procesos y políticas (RRHH, fiscales, administrativas…) para reducir costes y mantener eficiencias.

- Revisar el sistema de compensación directivo, valorar y promocionar el concepto de compensación total.



Evolución del Sector Servicios en España (datos de mayo 2.013)

En los últimos veintitrés meses de continuada contracción en el sector servicios, es el primer mes en que la actividad disminuye a un ritmo más lento. El descenso en el sector servicios mostró señales de moderación en mayo:  la actividad, los nuevos pedidos y el empleo han caído a ritmos más lentos.


miércoles, 3 de julio de 2013

La Coyuntura Industrial en España (datos abril 2013)

El ICI (Indicador de Clima Industrial) del mes de Abril se situó en -15,9 puntos, lo que implica un descenso de 0,7 puntos en relación al mes anterior.
En el mes de Abril todos los componentes ICI han sido de signo negativo, con especial mención a las carteras de pedidos con un saldo de -32,8 puntos con respecto del mes de Marzo.
Los bienes de consumo son el sector que manifesta un mayor grado de pesimismo (descenso de 1,8 puntos) y los bienes intermedios han descendido 1,1 puntos. Los bienes de equipo por el contrario aumentan 0,2 puntos. Las expectativas manifestadas en el sector de los bienes de consumo, con un peso en la Encuesta de Coyuntura Industrial (ECI) del 28,7% se centran en una disminución de las carteras de pedidos (-3,3 puntos) y una disminución en las expectativas de producción (-2,9 puntos).
En relación a los bienes de inversión (con un peso en el contexto global es del 22,8%)  ha repuntado en Abril 0,2 puntos. En esta mejoría influye la mejora de los niveles de stocks de productos terminados (2,7 puntos) habiendo empeorado ligeramente tanto la cartera de pedidos como los índices de producción. El sector de bienes intermedios es el que mayor peso tiene en el indicador global puesto que representa un 44,3% . Los resultados del mes han menguado 1,1 puntos como resultado del empeoramiento de sus 3 componentes (cartera de pedidos, índice de producción y variaciones de los stocks).


Conoce los indicadores económicos:
El Indicador de Clima Industrial o  ICI  indica la evolución y fluctuación del optimismo de empresarios del sector industrial con respecto a la situación actual de su actividad y sus expectativas en cuanto a la evolución futura. El indicador de clima industrial en España es comparable con idéntico dato a nivel europeo por ser homogéneo en cuanto a magnitud y estar inserto en un programa armonizado común con los estudios de coyuntura de la UE.
Un índice 0 no supone expectativas positivas ni negativas puesto que las variaciones en sentido optimista / pesimista vienen señaladas por su signo y el valor nos indica la intensidad de esta.
El indicador del clima industrial nos viene dado por una composición de las carteras de pedidos, expectativas de producción y niveles de existencias de productos terminados y una vez corregidas las variaciones estacionales.

jueves, 21 de marzo de 2013

Consultoría: Desarrollo de equipos directivos.


Consultoría Recursos Humanos: Desarrollo de equipos directivos.
Un equipo de éxito debe construirse con un liderazgo creíble, con personas capaces, un propósito común, una dirección clara y comprensión de funciones valores y dependencias.
Además, todo equipo tiene relaciones con personas clave externas al equipo y es importante que exista también confianza, respeto así como la capacidad de revisar continuamente los resultados obtenidos.

Los equipos directivos de éxito no son la suma de cualidades de sus componentes, el éxito es un reflejo de la dinámica que las personas crean cuando trabajan juntas.
Un programa de desarrollo de equipos directivos debe centrarse en:
- Desarrollo de la(s) capacidad(es) de liderazgo.
- Mejora relacional con clientes y personal clave.
- Uso efectivo y eficiente de recursos.
- Dirección eficaz de personas.
- Desarrollo de resultados, ahora y en el futuro.
Más información: cruma.com

martes, 26 de febrero de 2013

10 consejos para aumentar tu productividad


Pese a ser uno de los países con una jornada laboral más larga, nuestra productividad es una de las más bajas.

El Efecto Boomerang: a coto plazo la baja productividad se intenta compensar con más horas de trabajo pero se obtiene, a medio plazo, un efecto contrario desdendiendo nuevamente la productividad. El resultado son largas jornadas laborales, agotamiento, problemas de conciliación, desmotivación, insatisfacción...


Pequeños hábitos fáciles de implementar pueden impulsar nuestra productividad de forma clara, reduciendo la jornada laboral, facilitando la consecución de objetivos y aumentando nuestro nivel de confianza.


10 consejos para aumentar tu productividad:

1. Separar lo laboral de lo personal.
2. Priorizar tareas: no todas son urgentes.
3. Aprender a decir 'no'.
4. Planificar tareas de forma realista.
5. Respetar el valor de tu tiempo y el de los demás.
6. Ser puntual.
7. Evitar el 'presentismo', cuando termines tus tareas vete a tu casa.
8. Convocar reuniones sólo si es necesario, nunca a última hora de la tarde.
9. Organizar las reuniones, establecer previamente objetivos concretos.
10. Sustituir largas “comidas de trabajo” por reuniones.

Más información: cruma.com


lunes, 25 de febrero de 2013

Consultoría empresarial: La empresa familiar. (5)


En el post anterior nos centramos en la especial atención que requiere la función financiera en el ámbito de la empresa familiar o PYME, pero no es menos cierto que la función comercial requiere concentrar enormes esfuerzos por parte de la dirección especialmente ante la debilidad del consumo y una cruda situación competitiva.

Las áreas de marketing y comerciales en empresas de dimensión media suelen estar al límite de sus posibilidades: es done la diferencia de recursos con sus competidores es más evidente y más determinante en los resultados.

Adicionalmente, existe la tendencia en aplicar recortes en estas funciones justamente debido a la inmediatez y facilidad de aplicación. Un recorte en publicidad genera una reducción inmediata de gasto que se refleja en las cuentas y no requiere reorganización o recorte interno, siempre difícil de aplicar. Sin embargo, se merma la función de ventas y en consecuencia, los ingresos a medio plazo se reducen generando una nueva necesidad de reducción de gasto entrando la compañía en una espiral perversa.


Ante esta situación, es recomendable plantear el asesoramiento por parte de expertos con el objetivo de realizar una Optimización de la Función Comercial y Ventas, especialmente orientada a:

- Análisis, diseño e implantación de modelos comerciales y ventas.
- Apertura de nuevos canales de venta, mercados o segmentos.
- Análisis, valoración y definición de los elementos de comunicación corporativa (publicidad, catálogos, web, …).
- Estudio y mejora del posicionamiento de marca y/o gamma de productos.
- Adecuación de estructuras y funcionamiento de la red de ventas.
- Indicadores clave, captación de información y evaluación.
- Modelos retributivos e incentivos comerciales.
- Formación en técnicas de ventas.
- Liderazgo y motivación de equipos comerciales.

Post relacionado: La empresa familiar (1)
Más información: cruma.com



domingo, 24 de febrero de 2013

Consultoría empresarial: La empresa familiar. (4)


En el ámbito de la empresa familiar o PYMEs la función financiera requiere una mención especial puesto que su desarrollo en el mercado se realiza a menudo en situación de desigualdad ante grandes empresas, el acceso a financiación es complejo y las economías de escala pueden jugar en contra.



En este contexto, cabe plantear el asesoramiento externo y altamente especializado por parte de expertos orientado a la Optimización función financiera, siendo prioritario:

- Identificar los indicadores críticos y desarrollar un planning.
- Diseño e implantación de un nuevo modelo presupuestario.
- Crear un procedimiento eficiente de toma de datos, vertebrar la información y mejorar de la toma de decisiones internas.
- Mejorar de los flujos y niveles de tesorería y circulante.
- Control de costes efectivo: identificar, calculo, imputación y gestión.
- Valoración de costes y alternativas sobre modelos de organización o externalización de funciones.

Post relacionado: La empresa familiar (1)
Más información: cruma.com


sábado, 23 de febrero de 2013

Consultoría empresarial: La empresa familiar. (3)


En muchas ocasiones las actuaciones de asesoramiento a PYMES y a la empresa familiar se desarrollan ante situaciones críticas. En estos casos la atención se dirige o deben incluir mejoras de rendimiento y optimización de producción así como apoyo a los distintos agentes y partes implicadas tanto externas como internas.


Ante situaciones criticas, obtener un cierto grado de estabilización y proyección de viabilidad es un paso fundamental y para ello se realiza:

- Evaluación e implantación de medidas operativas para asegurar la viabilidad de la empresa.
- Garantizar el sistema de Calidad, desarrollo de modelos tipo (EFQM,...).
- Estudio y mejora de los costes productivos.
- Optimizar y mejorar del rendimiento de la estructura.
- Compra - Venta de Negocios en situación crítica.


Post relacionado: Empresa Familiar (1)
Más información: Cruma.com


viernes, 22 de febrero de 2013

Consultoría empresarial: La empresa familiar (II)


Con frecuencia una empresa familiar se encuentra en una nueva situación en la que algunos de sus elementos básicos y fundacionales sufren una alteración importante tales como fusiones, adquisiciones o colaboraciones con otras empresas.

Por norma general, es una situación nueva para los directivos y colaboradores, hay poca experiencia, muchas reticencias y a menudo, un enfoque estrictamente legal.



Ante una nueva fase de la empresa, para obtener el éxito deseado hay prestar especial atención a:

- Recibir asesoramiento estratégico externo.
- Determinar sinergias y potenciales ahorros de costes.
- Determinar una nueva política de remuneración y de retención de personal.
- Valoración de talento y puestos de trabajo.
- Recibir asesoramiento financiero altamente especializado.
- En procesos de Compra- Venta de empresas: asesoramiento experto.

Las colaboraciones empresariales o procesos de integración pueden ser una fuente de oportunidades para PYMES y empresas familiares, pero deben realizarse de forma correcta y segura, la colaboración de expertos externos puede ser determinante para todos los agentes implicados.


Post relacionado: La empresa familiar (1)
Más información: cruma.com


jueves, 21 de febrero de 2013

Consultoría empresarial: La empresa familiar.


En nuestro entorno empresarial merece especial atención la empresa familiar, por su perfil emprendedor desde sus inicios y por su capacidad de competir con grandes empresas sean nacionales o multinacionales que disponen de recursos superiores.

El desarrollo de la capacidad competitiva no ha sido un proceso ni una decisión, ha sido una necesidad desde su creación y muchas empresas no conocen otro escenario. En muchos aspectos, las empresas familiares son un ejemplo.
Con frecuencia observamos que, las empresas de familiares o compañías de tamaño medio llegan a un punto en el que deben saber dar un paso más. Es una adaptación del modelo empresarial, un nuevo estadio por dimensión y relevancia, por la entrada de nuevos profesionales o llanamente, para obtener nuevos elementos competitivos. 

Ante esta situación, es muy recomendable trabajar intensamente y de forma profesional elementos corporativos como:


- Imagen Corporativa, identificación, análisis y gestión.
- Imagen Corporativa, de marca y productos: estrategias y modelos.
- Código de conducta de la organización y valores propios
- Grupos de opinión, análisis, estrategias, modelos y gestión.

viernes, 15 de febrero de 2013

Consultoría para alta dirección empresarial: Evaluación de capacidades directivas


Las empresas que toman decisiones basadas en sus capacidades directivas son las empresas que mejoran su competitividad.

Conocer ampliamente las capacidades de los miembros del consejo de dirección y ejecutivos clave es básico para el éxito de una empresa. Esta situación se acentúa ante entornos competitivos, complejos y/o cambiantes. Hoy en día, lo son casi todos y los serán de forma permanente.


Teniendo claro que las capacidades directivas no son estáticas y que pueden ser reforzadas o impulsadas, resulta un buen punto de partida preguntarse:

- ¿Cuáles son los puntos fuertes y los débiles del equipo?
- ¿Cuáles son las carencias y necesidades que pueden desarrollarse?
- ¿Cuáles son las personas con aportación determinante para que la empresa progrese?

Las respuestas correctas - y su implementación – ayudaran a las empresas a obtener oportunidades en el corto plazo y planificar con precisión su futuro a largo plazo.

Más información Cruma.com


jueves, 14 de febrero de 2013

Consultoría para alta dirección empresarial


Los entornos empresariales altamente cambiantes implican la necesidad de adaptación a las expectativas cambiantes de los clientes, también de los cambios tácticos de los competidores. Para ello es necesario que las capacidades de los equipos, los nuevos requerimientos, sean gestionados y desarrollados por parte de la organización.

La estrategia empresarial empieza por la estrategia de las personas que constituyen la empresa y una de los elementos del éxito es el desarrollo de las capacidades de liderazgo y en especial del los equipos directivos y ejecutivos. Además, la respuesta satisfactoria para la organización debe abarcar el desarrollo estratégico y las intervenciones tácticas.


Por estos motivos, el Executive Partnership incluye:

- Análisis de la capacitación estratégica.
- Revisión de capacidad ejecutiva de la alta dirección y ejecutivos clave.
- Coaching para directivos.
- Desarrollo del equipo de dirección.

Una de las claves esenciales para su éxito es el desarrollo de su capacidad de liderazgo.

Más información: cruma.com

lunes, 11 de febrero de 2013

Consultoría: Evaluación de Recursos Humanos, la persona adecuada en el puesto adecuado.


Siendo el factor humano clave en el desarrollo empresarial, resulta más que recomendable evaluar de forma periódica para que los resultados sean los esperados.

Las evaluaciones de recursos humanos, además de individuales o masivas pueden ser externas o internas:

Evaluaciones Externas: candidatos pre-seleccionados por la organización que desea aumentar las aportaciones del equipo humano y desea contrastar y tomar una decisión correcta y fiable especialmente en puestos clave o determinantes lo que no significa estrictamente directivos.

Evaluación Interna: aplicación de la metodología de RRHH a personas que ya forman parte de la organización para obtener una visión imparcial, sin afectaciones propias del día a día, metódica y fundamentada. En definitiva, las candidaturas proceden de la plantilla y se pretende evaluar sus capacidades que en el desarrollo de sus funciones y tareas actuales no pueden manifestarse.

Con frecuencia, en el caso de evaluaciones internas se observan temores y reticencias iniciales por parte de los equipos. Aunque comprensible, es importante comunicar correctamente los objetivos y que, en definitiva, constituyen una parte de la carrera profesional y una oportunidad de promoción interna.





El proceso de Evaluación de Recursos Humanos, sea individual o masivo, permite a la organización alcanzar los siguientes objetivos:

- Reducción del margen de error por aplicación de procedimientos acorde a cada puesto.

- Promocionar o incorporar a la organización candidatos de valía que mejoran el potencial humano.

- Ofrecer elementos de promoción interna y de desarrollo personal dentro de la empresa.

En definitiva: una empresa sólo puede alcanzar sus objetivos situando a la persona adecuada en el puesto adecuado.

Más Información: cruma.com

viernes, 8 de febrero de 2013

Consultoría de Recursos Humanos: 6 estilos de liderazgo ¿cuál es el mejor ?


Una vez determinado un marco general en el que se desarrolla el liderazgo, considerar algunas de sus dificultades de aplicación así como exponer los distintos estilos es momento de volver al principio: ¿cuál es el mejor estilo de liderazgo?

Como hemos visto hay generalidades que ayudan. El tipo de empresa/mercado/equipo implica requerimientos que pueden ayudar a descartar alguno de los modelos. Las capacidades del líder también pueden ser un factor excluyente puesto que todo líder dispone por naturaleza de un/unos estilos que se ajustan a su perfil, pero difícilmente es apto para desarrollar todos los modelos existentes.

En los posts anteriormente publicados hemos visto como cuatro modelos o estilos de liderazgo permiten logran el máximo rendimiento y alcanzar metas ambiciosas de forma sostenida en el tiempo. Hemos visto también como dos de los estilos (prescriptivo e imperativo) son altamente destructivos para un equipo, sólo utilizables ante situaciones puntuales.




Entonces: ¿cuál es el mejor estilo?

Un liderazgo efectivo no se basa únicamente en uno de los estilos, justo al contrario, combina dos o más de los estilos de liderazgo. Un líder eficiente, en función de tareas, momentos o personas, ajusta su estilo y en consecuencia, cuantos más estilos se dominen mejor desarrollará su liderazgo puesto que en cada momento y para cada grupo encontrará la forma de estimular y canalizar su desempeño. 

Recordamos ahora la frase: los MEJORES LÍDERES trabajan como los profesionales del golf, eligen el palo según el hoyo.

Evidenentemente desarrollar distintos modelos de liderazgo de forma simultanea implica una enorme dificultad. Justamente en un post anterior indicabamos que el 85% de líderes considera que la dirección de equipos humanos es uno de los aspectos de mayor complejidad de su trabajo. Precisamente por este motivo, aumentar las competencias en el ámbito del liderazgo aporta a todo profesional y a su organización una ventaja importante y un rendimiento notable.


Post relacionado: Seis estilos de liderazgo
Más información Cruma.com

martes, 22 de enero de 2013

Consultoría de Recursos Humanos: El liderazgo democrático o participativo


El modelo de liderazgo democrático tienen como eje principal el compromiso de los colaboradores en base a la confianza y respeto. Las preocupaciones son atendidas y se genera espacio para sus intereses.

Es un buen modelo cuando el líder precisa de su equipo iniciativa y criterio para la toma de decisiones. Igualmente, genera una gran aportación de ideas nuevas y formulas de ejecución imaginativas.



El líder deberá ser capaz de generar consenso y tomar decisiones clave para evitar desorientación del grupo, la dispersión en tareas y el agotamiento personal por reuniones aparentemente improductivas sin concreción final.

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Más información Cruma.com

lunes, 21 de enero de 2013

Consultoría de Recursos Humanos: el Líder afiliativo


El modelo afiliativo se centra en las necesidades emocionales de las personas y no en el conjunto de las tareas para obtener mayor rendimiento al crear un ambiente positivo. El líder trata a los miembros de su equipo como personas integrales, vida personal y emociones incluidas, obteniendo un fuerte vinculo y lealtad.



Es un modelo que genera un entorno extremadamente positivo y especialmente adecuado cuando es preciso restablecer la confianza en la organización, los flujos de comunicación o su cohesión interna. Sin embargo, este estilo de liderazgo mal gestionado puede generar la percepción de bajo rendimiento o indefinición de tareas. 

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Más información Cruma.com

viernes, 18 de enero de 2013

Consultoría de Recursos Humanos: el Líder “coaching”


La práctica del estilo “coaching” tiene asociada la idea de proximidad con los colaboradores: sus motivaciones, objetivos y aspiraciones en el ámbito laboral pero también a nivel vital. 

El coach ayuda a sus colaboradores a conocerse a si mismos y a crecer, establece metas a largo plazo que llenen a las personas y les ayuda a lograrlas. Al mismo tiempo, es capaz de recoger las inquietudes vitales y enlazarlas con los objetivos de la organización donde los colaboradores encuentran el espacio de desarrollo personal.



Este estilo genera una elevada respuesta emocional y gran productividad pero a menudo no se aplica puesto que “consume tiempo” en relaciones personales y a su vez, existe temor a la intromisión. No obstante, resulta muy efectivo para trabajar con profesionales con potencial de desarrollo, motivados y pro-activos.


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jueves, 17 de enero de 2013

Consultoría de Recursos Humanos: el Líder visionario u orientativo


El estilo de líder visionario destaca por llevar a un equipo hacia una visión de futuro común, el clima emocional es alto y el compromiso máximo en una estrategia a largo plazo.

Puede considerarse le estilo más eficaz puesto que cada componente del equipo un sentimiento profundo de su trabajo en relación a los objetivos globales, existe sincronización de valores, siendo el resultado un mix de motivación e inspiración entre el equipo que impulsa su productividad.

El estilo de líder visionario u orientativo precisa de elevada inteligencia emocional, autenticidad, transparencia e intuición pero ante todo desarrollar su empatía.



Este estilo es eficaz en la mayoría de equipos pero muy especialmente en entornos cambiantes, mercados en continua re-definición o cuando a nivel interno la empresa requiere una nueva visión o re-definición. Un líder visionario junto a su equipo será capaz de transformar la organización con visión a largo plazo.

El modelo visionario sin embargo, mostrará dificultades cuando el equipo a gestionar está formado por expertos con convencimientos superiores a los del propio líder, en este caso, los componentes deberán recibir mayores cuotas de autonomía.

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miércoles, 16 de enero de 2013

Consultoría de Recursos Humanos: Seis estilos de liderazgo (2)


Ante la diferenciación y acotación de la gestión de equipos en 6 estilos de líder suele plantearse una pregunta: ¿cuál es el mejor estilo de liderazgo?

La respuesta -más allá de una jerarquía ordenada de estilos de líder- resulta de extrema complejidad. De entrada, cada líder por su naturaleza puede desarrollar correctamente alguno de los 4 roles que pueden generar resultados óptimos pero difícilmente puede ser capaz de desarrollar los 4. Al mismo tiempo, el equipo puede ser receptivo de forma óptima a uno o algunos pero no a todos los modelos de liderazgo.

Podemos visualizar ya que, la elección de un modelo de líder está claramente determinado por las personas que deben ejecutarlo o desarrollarse en él más que en la bondad del propio modelo. Es decir, el modelo debe ajustarse al líder y al equipo.


Buscar el nexo entre capacidades del líder y su equipo es un primer paso para obtener un gran marco de liderazgo, pero no suficiente. Cada “equipo” está formado por varias personas y cada una de ellas es receptiva a diferentes modelos de liderazgo, en consecuencia, el líder debe saber gestionar personas y cada una de ellas con un modelo relacional diferenciado.

Si existe un modelo “general” para el “equipo” y otro pormenorizado con cada miembro del equipo, la realidad del líder resulta más compleja cuando consideramos que cada persona actúa de forma distinta según las tareas a desarrollar. Hay quien prefiere instrucciones y acotaciones claras para algunas tareas y a su vez, margen de maniobra amplio en otras.



Entre los distintos modelos de liderazgo, en el post anterior anticipábamos que dos de ellos, el Prescriptivo y el Imperativo, pueden generar efectos claramente contraproducentes especialmente en el medio plazo. Sin embargo no son estrictamente descartables en determinadas situaciones y deben ser administrados con inteligencia y habilidad: Ante crisis o situaciones límite pueden aportar los resultados necesarios.

Aparentemente volvemos al punto inicial ¿cuál es el mejor estilo de liderazgo? Los elementos anteriores sin embargo nos pueden aportar ya claras mejoras en el liderazgo.